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品牌策划设计的真正意义

互联网文化的颠覆性

企业的价值观归根结底是由企业选择的客户需要什么样的价值来决定的,传统企业应该从强调老板文化到强调客户文化,这是最重要的时代转变

  按照著名的美国实战派管理咨询专家埃德加·沙因的说法,文化是企业在外部求生存和内部求整合过程中形成的共同假设。移动互联网带来的巨大变化无疑对企业的内外部生存环境带来极大影响,从而对企业的文化命题提出新的要求。
   但文化绝非环境变化的自然演绎,企业不能通过推理演绎的方式重新确立一套所谓“适应移动互联网的价值观”,而是要在解决生存问题中逐步建立。此时,既要借鉴那些因互联网而生的企业的经验,也要依据自身的实际进行消化、吸化和改良式创新。
   网络企业文化特点
   2013年笔者对国内外互联网企业的文化做了较为详细的研究,发现了四个主要特点。
   第一,强调客户导向。传统企业也强调客户导向,但互联网企业与传统企业相比,在对客户导向的理念坚持上要彻底得多。
   笔者曾参与一家汽车企业的策略讨论。他们在讨论推出一款车的时候,不是从目标客户群的需求开始,而是先看市场的情况。市场调研报告先分析市场上10万元以下的车有什么车型,10万-15万、15万-25万、25万-35万的价位各有什么车型,然后再根据这些情况分析本公司要推出什么样的车型。细想一下会发现,尽管这家汽车企业也在讲客户导向,但实际运营时它还是产品导向,用产品代替了客户的需求。虽然强调的是客户,策略的起点却是在强调产品,并没有回到客户的起点上去。
   而互联网企业则不同。奇虎360董事长周鸿祎跟公司副总“吵架”时说得最多的是:“你告诉我用户在想什么?”“你告诉我他们的需求是什么?”他们很少拿一款产品去跟竞争对手比,而是关注于用户需求还有哪些地方没解决、他们还能帮用户做什么事。
   奇虎360只是一个代表。观察腾讯、阿里等其他互联网企业也一样,总的来说,与传统企业相比,在客户导向理念上,互联网企业执行得更彻底。
   第二,强调内部分享。在传统企业一说到要做股权激励,很多领导人就很谨慎。他宁愿给员工高工资、高激励,却很少愿意拿着股权跟大家分享。追根究底,其观念仍然停留在“企业是我的,我雇你来干活”的层面,但纵观阿里、百度、腾讯、360和京东这些企业,他们从一开始就具有分享的概念。企业上市的时候,大量的员工拥有股权,股权几乎是这些企业最重要的激励手段。
   可以说,在这些互联网企业里面,分享的观念从开始就没有心理障碍,基本上形成了行业规则。在利益的分享上他们做得很彻底,跟美国硅谷的企业没有区别。
   第三,高度授权与强势领导力并存。这里不得不提谷歌的考核方式,最近谷歌采用的OKR考核方式流传出来,据说70%的任务是从下到上发起的,由下级发起、由平级发起。现在互联网企业里面多数也是这样,几乎影响了整个企业经营发展的很多项目最初都是由不起眼的团队发动的。比如张小龙最初只有一个10人小团队,却把微信弄出来了。其实在每一家互联网企业里,都有这样的团队,在凭着自己对用户的理解做产品,不定什么时候就冒出来了。这种机制,没有足够授权是不成的。
   同时,与高度授权相对应的是,互联网企业通常保持着强势权威。笔者一直有一个看法:如果没有分权作为基础,权威过于强势的时候培养出来的都是奴才;如果分权过大,没有权威的时候,内部会导致承包制、产生诸侯,彻底分权必然需要强势权威来平衡。
   传统企业一般容易走向两个极端。而在互联网企业里,凡是做出成就的,如马云、马化腾、李彦宏、周鸿祎、刘强东,其实都是强势领导人。只不过周鸿祎、刘强东几位强势得比较高调,而马化腾、李彦宏的强势被其柔和的外表掩盖了。百度的价值观是由李彦宏的语录构成的,从这个意义上讲,李彦宏才是个真正强势的人。
   第四,开放性。互联网企业不仅在颠覆性地创造产品,还在突破传统意义上的企业边界。企业一般有三大价值创造过程:营销、生产制造、产品开发。而组织边界主要看这三大价值过程开放到什么程度。比如研发过程,传统的企业研发过程的起点是内部的市场部,市场部根据对市场的研究提出产品概念,然后交给研发部门去开发,而互联网企业则通过消费者社区的方式,直接听取消费者的意见,消费者说需要产品具备什么功能,研发人员直接在产品上给予实现,这样消费者就成为研发价值创造的一个环节了。
   传统企业最要学的是客户导向
   互联网企业的文化特点是其顺应环境、顺应变化的结果,一方面,他们的经验值得传统企业拿来学习、消化、吸收,另一方面传统企业也要思考在这个时代怎么进行企业文化建设,才能把这些价值观做扎实、贯彻到底。最重要的是在认识上实现三个转变:
   首先,要从强调老板文化转到强调客户文化。华夏基石公司提出来,企业转型最关键的是企业家的转型,即从企业家的企业到企业的企业家。就是说企业家要服从企业的价值,企业的存在是服从于客户价值的,所以企业的价值观归根到底是由选择的客户需要什么样的价值来决定的。
   传统企业以前强调老板文化,是因为在以前的组织形态里老板是最早觉悟的人,他是习得了客户文化后把它导入企业里来的。但在这个时代应该从强调老板文化到强调客户文化,老板要顺应这个组织。
   这是第一个转变,也是最重要的一个转变。
   其次,从文化基因观转向学习观。很多经典著作强调文化是一种基因,这个基因决定了企业长多大、长成什么样。这是企业文化的基因观。
   研究创新最权威的管理学家克里斯滕森,在《创新者的窘境》一书中强调,企业的能力由三个要素构成:资源、流程、价值观。这三个因素决定了企业的能力,其实也说明企业的能力是可以获得的,是可以在成长过程中能力不断提高的。
   企业在提高的过程中可以通过修正价值观来提升自身的核心竞争力,因此企业文化是可以不断塑造的。所以企业文化建设的指导思想应从基因观转向学习观。
   再次,从强调核心价值观到强调价值观体系。为什么要强调价值观体系呢?以前核心价值观就是强调客户、强调创新,真正在企业里对关键绩效起决定作用的来自于不同层面,甚至是很细小的观念和行为。在为客户服务的流程制度当中,那些细小的价值观起着很重要的作用,像京东的无条件退货政策。这样的价值观上升不到企业核心价值观的层次,却是企业关键绩效的来源。

 

 

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