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品牌策划设计的真正意义

调味品行业第二套渠道的思维引爆点

第二套渠道,即是在所处的行业之中,在主渠道之外,开拓新的,能带来巨大销量的新的主渠道。
第二套网络渠道是相对的。这里,我举几个在我们在做企业咨询过程中的例子来说明。在调味品行业,在海天味业拓展江苏吴江市场的时候,由于公司规定,每个地区找经销商必须两家以上,但是,当时海天味业江苏市场的负责人的想法是,当时海天在江苏的品牌影响力并不强,开拓两家客户就会发生价格战,还是要确保江苏市场经销商的利润,但是为了不违背公司的意图,他们选择了一家做日用百货的经销商来做,这家经销商根本没有做调味品方面的渠道,因此,这家经销商就在日用百货的渠道里面来销售调味品。结果开拓出一条新路出来,江苏吴江市场成为海天公司第一家年销售额过千万的县级市场。这个经验,也使海天坚定了信心,要把渠道从地区县经销商,下沉到县级市场。从而开启了销量倍增的10年。

在白酒行业,云峰酒业的小糊涂仙酒,是通过分别建立小糊涂神、小糊涂圣等兄弟品牌,通过由不同的经销商进行渠道和网点的反复覆盖,以达到高市场占有率的目的。在2002年前后,把一个毫无根基的白酒推向了浓香型白酒的顶峰。这种营销手法,在当时,是一个极大的创新。

在小型机械行业,桂林科丰是一家非常典型的创新型公司。公司创始人王军平,之前是生产园林机械的,主要产品是割草机,由于园林在国内基本上还是单位和政府采购,家庭里面需要园林机械修剪草坪的非常少,有条件的,往往又去购买进口割草机,因此,销量一直处在不温不火的状态。后来,他来,他通过走访用户,发现割草机的用户除了修剪自家的草坪之外,还用于开荒割草,王总沿着这个思路一路摸下去,发现在果园除草里面也能用,收割桑枝的效果也很好,但是收割水稻方面效果很不好,方便是方便,但是容易散开,不容易成垛,手割虽然累,但是成垛,经过研究,他在原有设备上加了一个小装置,就把成垛问题给解决了,农业渠道顿时打开,并且一路成长为农用小型收割机的全国领导品牌。

那么,第二套网络渠道建设能否复制?第二套网络思维,是否可以作为新时期企业的渠道战略选择呢?

我们再来看几个案例。

在饮品行业,我们知道,香飘飘之前也是全渠道销售的,最后发现网吧渠道非常好,最后将这个渠道进行放大,进行了快速的积累。如果它先在主流渠道里面硬拼,如商超里面销售,遇到的阻力可能大得多。

在休闲食品行业,黄飞红麻辣花生,之前走的渠道,也是传统渠道,在餐饮渠道里面还花费了极大的费用和精力去推广,但是销售方面起色并不大,但是,新开拓的电商渠道,一下子就起到了很大的销量,在电商渠道京东商城的销售中,甚至引爆了销量狂潮。

但是,企业在开拓第二套渠道的时候,也要做好充分的准备,并非所有的企业,在开拓第二套渠道方面收获的是美好。

在调味品行业,李锦记在海南的拓展不是一帆风顺的。海南虽然是一个省,但是面积小,人口少。在渠道变革的关键节点上,大约在2003年前后,李锦记在海南实行的是总经销制,经销商和厂家均很配合,销量平稳增长,然而,当李锦记的区域经理调换之后,这位经理并不满意平衡增长的局面,他决定效仿海天味业的成功模式,根据不同的销售渠道和相对空白的区域,在全岛开拓了大约十几个经销商,新渠道开拓之后,激起了总经销商的强烈不满,总经销商销售积极性立即消失,当年,李锦记在全岛的销售不仅没有提高,反而下降,这让区域经理大获不解,原来信心满满的渠道变革,为什么会是这样的结果?原来,在当时的条件下,渠道发展并不完善,李锦记产品价位较为高端,而总经销商在几十年的经营之中,正好掌握了全岛最优质的渠道。第二套渠道开拓的时机太过超前,造成了问题。李锦记经过重新调整,重返第一套渠道模式,销售又得到了增长。

在白酒行业,贵州茅台在第二套渠道的拓展过程中,也是困难重重,在试水电商渠道的过程之中,与酒仙网的合作是最为典型的,它经历了从甜蜜到阵痛的全过程。

酒类的销售渠道都比较传统,酒仙网开启了酒类电商渠道的新时代,酒仙网对于茅台显然是第二套渠道,酒仙网为茅台带来了大量的订单,消化了因为白酒行业整体不景气带来的大量社会库存,茅台的资金盘活了,并且在茅台的主流销售渠道政商消费渠道之外,打开了民间消费的大门,然而,痛苦也随之而来了。

贵州茅台基本上已经成为酒类产品的硬通货。这样在网店渠道,就成了价格敏感产品,电商很容易拿这些价格敏感产品做特价以吸引网购人群,但是,这样一来,价格下降造成价格体系的混乱,就损害了线下传统经销商的利益,线下销售毕竟还是贵州茅台的主要渠道。因此,在整体酒类行情不理想的大背景下,茅台肯定不愿得罪线下经销商。所以,茅台抵制酒仙网等电商,完全是在情理之中。

不过,线上销售和线下销售,关于价格方面的问题,其实并没有想象中那么复杂。电商只要是按厂家的指导价格销售,另外通过附赠礼券的方式,来进行变通,这样不损害到价格体系,又能实现销售,厂家还是乐意的。贵州茅台与酒仙网的矛盾,与此前格力与国美的矛盾是一样的。但是,酒仙网对于茅台的销售贡献不小,茅台应该只是迫于线下经销商对于价格管控的压力,他们之间,没有深仇大恨,反而有很大的合作共赢的空间,因此,我认为,贵州茅台与酒仙网的矛盾应该只是暂时的。

因此,在新的时期,企业在渠道方面的选择,可以认真去做一些尝试,并且要鼓励销售人员和经销商多做这方面的尝试。通过费用平衡和测算,我们就能评估哪些渠道的投资回报率比较好,哪些渠道在的投资发展最快。

企业的发展,是综合实力的比拼,并不需要“不惜一切代价”来争夺市场占有率。还是应该通过“苦干”加“巧干”的方式来寻找阶段性的最佳渠道模式,以实现快速的成长。

看完上面的企业,在开拓第二套渠道的过程之中,成功和失败的案例,我们需要思考的问题是,在选做第二套网络的时候,企业需要考虑的关键因素有哪些呢?现在,我们还是结合案例来进行说明开拓第二套渠道之中的两个关键因素。

其一,是否有合适的产品来开拓第二套网络。

例如,某青芥辣生产企业,多年来,主要的销售渠道是餐饮渠道,这家企业想扩大销售额,因此,通过找经销商来开拓商超渠道,结果花了很多的费用下去,销售并不起效果。原因是,商超面向的还是家庭消费者居多,虽然家庭消费者也有使用青芥辣来吃鱼生或是海鲜等的需求,但是毕竟很少,而商超渠道如果只是销售小众产品,销售量跑不起来,那么,只有被淘汰的局面可以面对,要不,就是通过费用来维持与商超之间的关系。

其二,看渠道之间是否有冲突。

渠道之间的冲突,基本上是低价销售和区域窜货两点最为典型。

某食品企业,开拓的新渠道是长途汽车站,以比较低的价格向长途汽车供应植物蛋白饮料,结果长途汽车公司方面,觉得有利可图,把产品拿到附近的批发市场进行了销售。造成了价格冲突。

有的企业,在与全国性连锁大卖场合作的过程之中,发现,新开拓的这个渠道,随着大卖场到新的区域开店,大卖场通过他们自己总店配送系统,把产品分销到原本价格体系稳定的区域,造成当地产品的价格体系受到了破坏。

因此,第二套渠道的前景很美好,也困难重重。它能让销量迅速爆发,也能使销量迅速下滑。在探索前路的过程之中,需要的是智慧、耐心和勇气。

 

 

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